Isi kandungan:
Apabila Xiaomi meletup ke tempat kejadian pada tahun 2012, ia berbuat demikian dengan sedikit kegilaan dan kebergantungan terhadap pengiklanan. Syarikat itu adalah yang pertama untuk memahami potensi jualan dalam talian sahaja, dan dalam empat tahun berikutnya, ia akan berkembang untuk menguasai bidang ini.
Walau bagaimanapun, persaingan Xiaomi juga telah melekat pada jualan dalam talian, dan sementara syarikat masih mengawal majoriti mindshare di China dan India - dua pasaran terbesarnya - ia telah menyaksikan bahagian pasaran dan jualannya berkurangan pada 2016.
Menurut angka IDC terkini, Xiaomi berjaya menjual hanya 41.5 juta telefon pintar pada 2016 di China, penurunan 36% daripada 64.9 juta yang dijual pada tahun 2015. Akibatnya, pangsa pasar syarikat di China turun daripada 15.1% pada tahun 2015 kepada 8.9% pada akhir tahun 2016.
Inilah yang perlu ditangani syarikat tahun ini untuk menjadikan pasang surut.
Pergi ke luar talian
Kebanyakan kejatuhan Xiaomi pada tahun 2016 tidak ada kaitan dengan produk yang dilancarkan, tetapi dengan cara mengagihkannya. Walaupun syarikat terus cemerlang dalam jualan dalam talian, pengeluar seperti OPPO dan Vivo menumpukan perhatian mereka pada segmen offline yang jauh lebih menguntungkan, yang mengakibatkan kedua-dua jenama berkesan menggandakan jualan mereka dari tahun 2015 hingga 2016.
Ketua Pegawai Eksekutif Xiaomi Lei Jun mengakui banyak surat kepada pekerja pada akhir tahun lepas, menyatakan bahawa syarikat perlu "menaiktaraf" strategi runcitnya.
Jun menggariskan visi di mana Xiaomi akan melancarkan lebih 1, 000 kedai runcit di China dalam tempoh tiga tahun akan datang, dengan 200 kedai pertama dibuka untuk tahun ini. Walaupun Xiaomi mempunyai beberapa kedai di lokasi terpilih di negara ini - terutamanya di pusat-pusat bandar - jenama itu perlu mengubah perhatiannya kepada tier 2 dan tier 3 bandar, kawasan yang dikuasai oleh OPPO dan Vivo.
Xiaomi perlu menukar mindshare ke dalam bahagian pasaran.
Xiaomi tidak akan dapat menyediakan rangkaian pengedaran luar talian dengan segera, dan berbuat demikian tidak sesuai dengan fungsi syarikat. Tetapi dengan memberi tumpuan kepada beberapa lokasi strategik dan mewujudkan kehadiran runcit akan pergi jauh untuk mendapatkan pelanggan baru.
Ia perlu melakukan strategi yang sama di India juga. Walaupun e-dagang sedang meningkat di benua kecil, majoriti jualan dijalankan melalui kedai offline. Tidak ada kekurangan mindset ketika datang ke segmen telefon bimbit di India untuk Xiaomi, dan dengan menjangkau pengguna melalui kedai offline, ia akan dapat diterjemahkan ke dalam bahagian pasaran.
Perkhidmatan selepas jualan yang lebih baik
Isu terbesar yang dihadapi oleh Xiaomi di India ialah perkhidmatan selepas jualan, atau kekurangannya. Halaman media sosial dan forum dikumpulkan dengan aduan perkhidmatan pelanggan yang tidak boleh dipercayai.
Sokongan selepas jualan sering merupakan faktor penentu untuk kebanyakan pembeli ketika memungut telefon di India, dan untuk alasan yang baik. Kebanjiran pengeluar Cina baru-baru ini dan ledakan e-dagang menjadikannya lebih mudah untuk membeli telefon, tetapi kekurangan infrastruktur selepas jualan yang teruk dan ketersediaan alat ganti yang tidak mencukupi telah menyebabkan pengguna menjadi waspada terhadap jenama baru.
Itulah salah satu sebab utama mengapa Samsung mampu menjual berjuta-juta peranti Galaxy J di India walaupun pada hakikatnya kebanyakan telefon bimbit peringkat pengilang Korea Selatan adalah sampah yang sama. Terdapat banyak kepercayaan pengguna di Samsung, dan dengan Nota 7 tidak pernah pergi ke India, kepercayaan itu masih utuh.
Xiaomi, bagi pihaknya, mengumumkan bulan lalu bahawa ia telah bekerjasama dengan pembekal penjagaan pelanggan B2X untuk memperluaskan rangkaian perkhidmatannya di India. Pelanggan Xiaomi akan dapat pergi ke 31 pusat servis di seluruh India untuk sebarang bantuan sama ada dengan telefon atau aksesori berjenama Mi.
Pelancaran Mi Ecosystem di mana-mana
Dengan jualan di dataran tinggi segmen telefon pintar, Xiaomi sedang mencari platform Mi Ecosystem untuk menjadi pemacu pertumbuhan pada masa akan datang. Dengan model ekosistem, Xiaomi bekerjasama dengan startup perkakasan, menyediakan mereka dengan pembiayaan dan mendapatkan mereka berhubung dengan rakan rantaian bekalannya, dan sebagai gantinya meletakkan produk siap untuk dijual di portalnya sendiri.
Sebagai contoh, $ 15 Mi Band dan penggantinya, Mi Band 2, dibuat oleh Huami, dan dipasarkan oleh Xiaomi. Begitu juga, pembersih vakum $ 250 Mi Robot dibuat oleh Rockrobo dan kemudian dijual di laman web Xiaomi di China.
Kami memerlukan lebih banyak produk Mi Ecosystem di negara lain.
Model ekosistem menawarkan peluang pertumbuhan baru Xiaomi tanpa perlu mendedikasikan sumber dalamannya untuk membina kategori baru. Isu utama dengan produk ekosistem adalah ketersediaan mereka. Sepanjang tahun 2016, Xiaomi memperkenalkan pemasak nasi pintar, vakum robot yang disebutkan di atas, pencahayaan LED untuk rumah anda, dan banyak lagi. Semasa pelancaran periuk nasi, Xiaomi menyebutkan bahawa dalam 28 jenama itu ia telah bekerjasama dengan model ekosistem, dua telah menyeberang $ 1 bilion dalam jualan, dengan tujuh lintasan $ 100 juta.
Walaupun itu angka yang besar, Xiaomi perlu membawa produk Mi Ecosystemnya ke pasaran lain. Daripada melancarkan semua produknya sekaligus, Xiaomi berkata bahawa ia akan menilai kelayakan berdasarkan setiap produk, akhirnya membuat keputusan berdasarkan sama ada produk tertentu akan menjual dengan baik di negara ini.
Xiaomi sudah menjadi permulaan yang hebat pada tahun 2017 berkat Redmi Note 4, tetapi bagi jenama untuk membangun momentum dan menarik pelanggan baru, ia perlu menyasarkan di mana majoriti pembeli. Dan ini bermakna kedai offline dan pengenalan kategori produk baru.
